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Conflit entre team leader et collaboratrice : quand une augmentation refusée dégénère
Une collaboratrice n'obtient pas son augmentation et ralentit son travail. Sa team leader s'emporte, et c'est elle qui reçoit les reproches du directeur. Ce que dit le droit, l'effet sur l'équipe, les solutions et les qualités qui font un vrai team leader.
À lire avant tout
Cet article a une vocation d’information générale et ne constitue pas un conseil juridique. Les textes évoluent : vérifiez toujours la version en vigueur sur les sites officiels cités en bas de page.
Le cas : une querelle qui remonte jusqu'à la direction
Celine n'a pas obtenu l'augmentation qu'elle attendait.
Au lieu d'en parler, elle ralentit : ses dossiers traînent et ses délais glissent, Sara, sa team leader, finit par le lui reprocher, et l'échange tourne à la dispute devant toute l'équipe. Quelques jours plus tard, c'est Sara que le directeur convoque pour lui reprocher les retards et sa gestion du conflit.
Ce scénario est fréquent, un problème de rémunération mal traité devient un problème de management, puis un problème collectif, et c'est souvent le manager de proximité qui en paie le prix.
Ce que dit le droit sur l'augmentation de salaire
Un pouvoir de l'employeur
En France, accorder une augmentation individuelle relève du pouvoir de direction de l'employeur, aucune loi ne l'y oblige, dès lors que le salaire respecte le SMIC et les minima de la convention collective. Refuser une augmentation n'est pas non plus considéré comme une sanction.
Une limite : l'égalité de rémunération
L'employeur doit en revanche justifier les différences de traitement entre salariés, dans un arrêt du 6 mai 2015 (n° 13-25821), la Cour de cassation a condamné un employeur qui ne présentait aucun élément objectif et vérifiable pour justifier qu'un salarié ait été écarté d'une augmentation. Des critères clairs et documentés protègent donc à la fois l'entreprise et les salariés.
Ralentir volontairement son travail : une faute possible
Le contrat de travail doit être exécuté de bonne foi (article L1222-1 du Code du travail). La jurisprudence considère que travailler volontairement au ralenti n'est pas une grève, cette pratique, appelée « grève perlée », constitue une exécution fautive du contrat et peut entraîner des sanctions disciplinaires.
Si c'est déjà le cas pour un mouvement collectif, cela l'est encore plus pour un salarié seule qui freine en silence pour exprimer son mécontentement.
La responsabilité de la team leader et de l'employeur
Une dispute isolée ne constitue pas un harcèlement, en revanche, des reproches répétés qui dégradent les conditions de travail peuvent en devenir un (article L1152-1). Tout salarié qui commet de tels agissements est passible d'une sanction disciplinaire (article L1152-5).
L'employeur, de son côté, doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L4121-1). Laisser un conflit s'installer sans intervenir peut donc engager sa responsabilité.
L'effet sur l'ensemble du personnel
Un conflit de ce type ne reste jamais entre deux personnes :
- Surcharge : les collègues absorbent le travail en retard et finissent par en vouloir à la salariée qui ralentit.
- Malaise : ceux qui ont assisté à la dispute se sentent mal à l'aise et prennent parti.
- Méfiance : chacun se demande s'il sera le prochain à subir une remarque publique.
- Effet d'exemple : si le ralentissement reste sans réponse, d'autres peuvent en conclure qu'on obtient gain de cause en freinant.
Au final, la motivation baisse, les absences augmentent et les meilleurs éléments commencent à regarder ailleurs.
Les solutions
- Séparer les deux sujets : la rémunération se discute lors d'un entretien formel, avec des critères expliqués clairement, la performance se traite à part, à partir de faits précis (délais, volumes, objectifs).
- Sortir le conflit de l'espace public : les désaccords se règlent en tête-à-tête, jamais devant l'équipe.
- Recourir à la médiation si la relation est trop dégradée, comme le prévoit l'article L1152-6 du Code du travail.
- Soutenir la team leader plutôt que de seulement lui faire des reproches : formation à la gestion des conflits, accompagnement par les RH.
- Rendre la politique salariale transparente, pour que chacun sache ce qui permet d'être augmenté.
Les conséquences de ce type de comportement
- Pour la salariée : le ralentissement volontaire peut conduire à un avertissement, à une mise à pied, voire à un licenciement, selon la gravité et la durée des faits, elle compromet aussi ses chances d'obtenir plus tard l'augmentation qu'elle réclamait.
- Pour la team leader : la perte de sang-froid entame son autorité et la confiance de sa hiérarchie.
- Pour l'entreprise : retards, baisse de qualité, départs, et dans les cas graves risque de contentieux devant le conseil de prud'hommes.
L'autre voie : le salarié qui négocie ou qui part
Face au même refus, un salarié rationnel agit autrement, il évalue sa valeur sur le marché, met son CV à jour et postule ailleurs, s'il obtient une offre concrète, il demande un rendez-vous à sa direction, il ne menace pas : il présente des faits, c'est-à-dire ses résultats, ses compétences et le niveau de rémunération que le marché lui propose.
Deux issues sont alors possibles, soit l'entreprise le revalorise, soit il démissionne en respectant son préavis et poursuit son chemin, dans les deux cas, personne n'y perd sa réputation, et l'entreprise reçoit un signal clair sur son niveau de rémunération.
Les critères d'un bon team leader
Un excellent collaborateur ne fait pas forcément un bon manager, bien faire son propre travail et faire travailler une équipe sont deux métiers différents.
Savoir communiquer
Il explique les objectifs, fait des retours précis et dit les choses difficiles sans humilier.
Garder son calme
Il reste maître de lui sous pression et ne règle jamais un désaccord devant toute l'équipe.
Être équitable
Il applique les mêmes règles à tous et fonde ses évaluations sur des faits, pas sur des affinités.
Écouter et anticiper
Il repère les signaux faibles, comme une baisse soudaine de motivation, et cherche à comprendre avant de reprocher.
Décider et assumer
Il tranche quand il le faut, porte les résultats de son équipe et fait remonter les problèmes à temps.
Connaître les règles
Il maîtrise les procédures internes et les bases du droit du travail, et ne promet jamais ce qu'il n'a pas le pouvoir d'accorder.
Conclusion
Une augmentation refusée n'est pas forcément une injustice, et ralentir son travail n'est jamais la bonne réponse. Des critères salariaux transparents, un dialogue organisé et des managers choisis pour leurs qualités humaines, et pas seulement techniques, évitent la plupart de ces conflits.
Sources
- Code du travail, articles L1152-1 à L1152-6 (harcèlement moral)
- DREETS Bretagne, Harcèlement moral : Code du travail et Code pénal
- Lefebvre Dalloz, Augmentation individuelle de salaire
- Cass. soc., 6 mai 2015, n° 13-25821
- Cass. soc., 25 janvier 2011, n° 09-69030 (grève perlée)
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