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Jefa de equipo y colaboradora: cuando un aumento denegado acaba en conflicto
Una colaboradora no obtiene su aumento y ralentiza su trabajo. Su jefa de equipo pierde los nervios, y es ella quien recibe los reproches del director financiero. Lo que dice el derecho francés, el efecto en el equipo, las soluciones y las cualidades de un verdadero jefe de equipo.
Antes de leer
Este artículo tiene un carácter informativo general y no constituye asesoramiento jurídico. Las normas cambian: compruebe siempre la versión vigente en los sitios oficiales citados al final de la página.
El caso: una disputa que llega hasta la dirección
Celine no obtuvo el aumento que esperaba. En lugar de hablarlo, ralentiza su trabajo: sus expedientes se acumulan y sus plazos se retrasan, Sara, su jefa de equipo, termina reprochándoselo, y la conversación acaba en discusión delante de todo el equipo.
Unos días después, el director financiero convoca a Sara para reprocharle los retrasos y su gestión del conflicto.
Este escenario es frecuente, un problema salarial mal gestionado se convierte en un problema de gestión y luego en un problema colectivo, y a menudo es el mánager directo quien paga las consecuencias.
Lo que dice la ley sobre el aumento de sueldo
Una facultad del empleador
En Francia, conceder un aumento individual forma parte del poder de dirección del empleador, ninguna ley lo obliga, siempre que el salario respete el salario mínimo (SMIC) y los mínimos del convenio colectivo. Denegar un aumento tampoco se considera una sanción.
Un límite: la igualdad salarial
En cambio, el empleador debe poder justificar las diferencias de trato entre empleados, en una sentencia del 6 de mayo de 2015 (n.º 13-25821), el Tribunal de Casación francés condenó a un empleador que no presentó elementos objetivos y verificables para justificar la exclusión de un empleado de un aumento. Unos criterios claros y documentados protegen tanto a la empresa como a los empleados.
Ralentizar el trabajo a propósito: una posible falta
El contrato de trabajo debe ejecutarse de buena fe (artículo L1222-1 del Código del Trabajo francés). La jurisprudencia considera que trabajar voluntariamente más despacio no es una huelga. Esta práctica, llamada «huelga de celo» («grève perlée»), constituye una ejecución defectuosa del contrato y puede dar lugar a sanciones disciplinarias.
Si esto vale para un movimiento colectivo, vale todavía más para una empleada que frena su trabajo en silencio para expresar su descontento.
La responsabilidad de la jefa de equipo y del empleador
Una discusión aislada no constituye acoso, en cambio, los reproches repetidos que degradan las condiciones de trabajo pueden llegar a serlo (artículo L1152-1). Todo empleado que cometa tales actos puede ser sancionado (artículo L1152-5).
El empleador, por su parte, debe tomar las medidas necesarias para proteger la salud física y mental de sus empleados (artículo L4121-1). Dejar que un conflicto se prolongue sin intervenir puede comprometer su responsabilidad.
El efecto en el conjunto del personal
Un conflicto así nunca se queda entre dos personas:
- Sobrecarga: los compañeros asumen el trabajo atrasado y acaban resentidos con la empleada que ralentiza.
- Malestar: quienes presenciaron la discusión se sienten incómodos y toman partido.
- Desconfianza: cada uno se pregunta si será el próximo en recibir un reproche en público.
- Mal ejemplo: si la ralentización queda sin respuesta, otros pueden concluir que frenar da resultados.
Al final, la motivación baja, las ausencias aumentan y los mejores empiezan a buscar en otra parte.
Las soluciones
- Separar los dos temas: la remuneración se trata en una entrevista formal, con criterios explicados claramente, el rendimiento se aborda aparte, a partir de hechos concretos (plazos, volúmenes, objetivos).
- Sacar el conflicto del espacio público: los desacuerdos se resuelven en privado, nunca delante del equipo.
- Recurrir a la mediación si la relación está muy deteriorada, como prevé el artículo L1152-6 del Código del Trabajo francés.
- Apoyar a la jefa de equipo en lugar de limitarse a reprocharle: formación en gestión de conflictos y acompañamiento de RR. HH.
- Hacer transparente la política salarial, para que cada uno sepa qué permite obtener un aumento.
Las consecuencias de este tipo de comportamiento
- Para la empleada: la ralentización voluntaria puede conllevar una amonestación, una suspensión o incluso un despido, según su gravedad y duración. También reduce sus posibilidades de obtener más adelante el aumento que reclamaba.
- Para la jefa de equipo: perder la calma debilita su autoridad y la confianza de sus superiores.
- Para la empresa: retrasos, menor calidad, salidas y, en los casos graves, riesgo de litigio laboral.
La otra vía: el empleado que negocia o se va
Ante la misma negativa, un empleado racional actúa de otra forma, evalúa su valor en el mercado, actualiza su CV y se postula en otras empresas, si recibe una oferta concreta, pide una reunión con su dirección. No amenaza: presenta hechos, es decir, sus resultados, sus competencias y el salario que le ofrece el mercado.
Hay entonces dos salidas posibles, o la empresa le sube el sueldo, o dimite respetando el preaviso y sigue su camino. En ambos casos, nadie pierde su reputación y la empresa recibe una señal clara sobre su nivel salarial.
Los criterios de un buen jefe de equipo
Un excelente colaborador no es necesariamente un buen mánager, hacer bien el propio trabajo y hacer funcionar a un equipo son dos oficios distintos.
Saber comunicar
Explica los objetivos, da comentarios precisos y dice las cosas difíciles sin humillar.
Mantener la calma
Conserva el control bajo presión y nunca resuelve un desacuerdo delante del equipo.
Ser justo
Aplica las mismas reglas a todos y basa sus evaluaciones en hechos, no en afinidades.
Escuchar y anticiparse
Detecta las señales débiles, como una caída repentina de la motivación, y busca entender antes de reprochar.
Decidir y asumir
Toma decisiones cuando hace falta, asume los resultados de su equipo y comunica los problemas a tiempo.
Conocer las normas
Domina los procedimientos internos y las bases del derecho laboral, y nunca promete lo que no tiene poder para conceder.
Conclusión
Un aumento denegado no es necesariamente una injusticia, y ralentizar el trabajo nunca es la respuesta adecuada, unos criterios salariales transparentes, un diálogo organizado y mánagers elegidos por sus cualidades humanas, y no solo técnicas, evitan la mayoría de estos conflictos.
Fuentes
- Código del Trabajo francés, artículos L1152-1 a L1152-6 (acoso moral)
- DREETS Bretagne, Acoso moral: Código del Trabajo y Código Penal
- Lefebvre Dalloz, Aumento individual de salario
- Tribunal de Casación francés, 6 de mayo de 2015, n.º 13-25821
- Tribunal de Casación francés, 25 de enero de 2011, n.º 09-69030 (huelga de celo)
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